Многе компаније користе оцјену рада како би процијениле колико добро њихови запосленици раде свој посао. Оцјена рада - која се назива и процјена запосленика или преглед запосленика - има различите облике и захтијева различите ступњеве учешћа од стране менаџера и радника. Мада многе компаније сматрају да су оцјене рада непроцјењиви дио свог успјеха, неке организације напуштају рецензије за боље облике евалуације.
$config[code] not foundШта је оцјена рада?
Оцјена рада је алат који послодавци користе за процјену радног учинка запослених. Послодавци користе процјене учинка из бројних разлога.
Резултати оцјењивања могу помоћи менаџерима у одлучивању о томе да ли да задрже запосленика или прекину његов радни однос. Послодавци такође могу користити оцјене учинка како би процијенили продуктивност својих запосленика и одредили које раднике треба промовирати.
Послодавци често користе резултате оцјењивања рада како би утврдили који су запосленици остварили повећање плаћа. Они такође користе алат за процену ефикасности циљева компаније и неопходности одређених позиција унутар организације.
Видео дана
Довео сам вам Саплинг. Доносио сам вам СаплингКада се објективно проводе, оцјењивање рада може помоћи запосленицима да схвате њихове предности и слабости, те побољшају свој радни учинак. Ефективна оцјена рада захтијева дијалог процјенитеља и радника.
Оцјена рада може пружити мотивацију за запослене да прилагоде своје радне навике, с циљем напредовања или виших прихода. Они такође пружају информације које послодавац може да користи да процени колико добро подржавају потребе својих радника. На пример, током процеса процене послодавац може да сазна да његовим запосленима треба више обуке или надоградње опреме како би побољшали свој учинак.
Процене учинка обично покривају неколико аспеката радног учинка запосленог и могу варирати у складу са циљевима компаније и његовим положајем. На пример, позивни центар може да процени тачност, сарадњу и вештине корисничког сервиса својих представника за корисничке услуге. Продавница аутомобила би могла да фокусира своје процене запослених на начин на који особље испуњава циљеве продаје.
Типично, руководиоци врше оцјењивање рада својих директних подређених. На пример, управник округа за ланац брзе хране може да спроведе оцену рада својих менаџера ресторана. Заузврат, менаџери ресторана могу обавити оцјењивање рада са својим куварима, конобарима, чистачима и помоћним руководиоцима.
Процјене учинка пружају и документацију која штити послодавце од тужби које су поднијели радници који су показали проблеме у дисциплини или раду. На примјер, ако запосленик има евиденцију о прекомјерној закашњењу, послодавац може ријешити проблем тијеком оцјењивања рада радника. Ако послодавац одлучи да касније престане са радом радника за касњење, они могу користити оцјену рада како би доказали историју проблема.
Већина послодаваца проводи оцјењивање рада једном годишње, често на крају четвртине или на крају календарске године. Неке компаније користе процјене успјешности на крају године како би утврдиле ко ће примати бонусе и износ који ће приматељи добити. Међутим, неке компаније пружају преглед учинка квартално или чак мјесечно.
Како оцењујете рад особља?
Да би се процијенила успјешност особља, организација мора имати успостављене процесе и стандарде на којима ће заснивати своје оцјене. На пример, компанија мора имати успостављено радно време, циљеве продаје, обуку, процедуре и политике понашања. Без успостављених стандарда и процеса, организација нема основу за процјену учинка.
Стандарди перформанси морају јасно дефинисати шта послодавац очекује од запослених. На пример, компанија може захтевати да радници за помоћ у информационој технологији одговоре на најмање 10 захтева за помоћ дневно. Исто тако, компанија може захтијевати од средњег руководства да одржава мјесечне састанке са својим запосленицима, а менаџер може захтијевати да његови радници достављају извјештаје о напретку сваког петка. Да би се стандарди користили као мјерење учинка, они се обично морају примијенити на сваког члана тима.
Током године, процјенитељи морају документирати проблеме и постигнућа својих запосленика. На пример, менаџер може да прати време које запосленик узима за ручак, заједно са случајевима када радник прелази очекивања. Током прегледа перформанси, менаџер може похвалити радника за прекорачење циљева 10 пута у месецу, док га тражи да ограничи паузе за ручак на један сат.
Проценитељи који примећују образац изузетног учинка радника могу да користе процес процене да би је препоручили за унапређење или повећање зараде. Исто тако, процењивач може користити процену да би упозорио запосленог са лошим резултатима да би могао да изгуби посао ако се његов рад не поправи.
Менаџери такође морају да утврде индивидуалне циљеве са сваким радником. На пример, менаџер може да подстакне продавца који месечно продаје производ вредан 100.000 долара да постави циљ од 110.000 долара месечно. Процјенитељи могу уградити појединачне циљеве у процес оцјењивања рада успоређујући резултате између тренутне и прошле процјене.
Да би се стандарди и циљеви укључили у оцјењивање рада, компаније и менаџери морају документирати очекивања у писаном облику. Исто тако, послодавци морају стандардизирати програме обуке и пружити писане материјале полазницима. Типично, послодавци траже од радника да потпишу документе како би указали на њихово разумијевање и усклађеност политика и процедура.На пример, током оријентационих сесија, стручњаци за људске ресурсе често прелазе политику компаније са новим запосленима и траже од њих да потпишу документ како би потврдили да су примили и разумели информације.
Свакодневна комуникација или недостатак комуникације често утичу на радни учинак запосленог. Када запослени раде добро, они требају одмах добити похвале за своје напоре, а када не испуне очекивања, њихови супервизори морају одмах изразити своје неодобравање. Једнако важно, организације морају успоставити стандарде који подстичу двосмјерну комуникацију. Смишљена комуникација може утицати на свакодневни радни живот запослених и позитивно утицати на њихове оцјене рада.
Припремајући се за оцјену учинка, процјенитељ мора прегледати евиденцију запосленика како би освјежио памћење прошлих акција које би могле утјецати на преглед. Она може прегледати евиденцију о присуству радника, прошле циљеве и документацију специфичну за посао запосленог, као што су извештаји о продаји. На основу снимљених података, процењивач мора да напише преглед учинка који ће дати запосленом. Писана процена треба да обухвати циљеве, детаљну процену учинка радника и разлоге због којих је проценитељ дошао до одређеног закључка.
Прије писања оцјене учинка, неки менаџери траже информације од других менаџера који имају професионалну везу с радником, а неки траже од запосленика да пруже самоевалуацију њиховог рада.
Процењивач треба да изнесе своју оцену током приватног састанка са радником. Он би требао дати запосленику копију писмене процјене и усмено објаснити његово образложење. Процјенитељи морају дати раднику довољно времена за повратне информације и требају активно слушати све бриге. Током прегледа перформанси, проценитељи треба да упитају запослене, питају их да ли су задовољни њиховим пословима, ако им се свиђа рад у организацији и ако верују да имају могућности за напредовање. Већина процјенитеља води биљешке о састанцима оцјењивања рада и додаје их у досјее својих запосленика.
Оцјене рада морају укључивати специфичне информације, посебно у областима које треба побољшати. На пример, ако представник службе за кориснике не достигне квоте за позив, процењивач треба да укључи статистички извештај о позивима у прегледу учинка. Процјена би такођер требала садржавати кораке које би радник требао слиједити како би се повећала гласноћа позива према одређеном датуму.
Често, послодавац спроводи накнадни састанак са запосленим неколико мјесеци након оцјењивања рада, како би поновно размотрио резултате оцјењивања и процијенио напредак радника у исправљању проблема.
Када се припрема оцјена рада, менаџер не смије допустити да лични осјећаји утичу на процес. Сваки запослени мора добити једнако објективне критике. На пример, менаџер продаје мора да се позабави снагама и слабостима, чак и када оцењује најбоље извођаче. Исто тако, проценитељи не би требало да дозвољавају личности радника да утичу на њихове оцјене учинка, осим када личност запосленог ствара проблеме у дисциплини.
Процјенитељи морају пружити реална очекивања и циљеве и разумјети како запослени виде организацијске потицаје. На пример, ако производна компанија није дала запосленима у монтажној линији повишице за три године, руководство не може реално очекивати од радника да повећају своје производне перформансе.
Које су врсте оцјењивања рада?
Организације користе различите врсте процена запослених. Традиционални прегледи запослених усредсређују се на запажања и мишљења менаџера о учинку радника. Ова врста процјене може користити систем оцјењивања - често нумерички - који запосленику даје појединачне резултате у одређеним подручјима успјешности и просјек свих појединачних резултата. Често се проводи само једном годишње, а традиционални прегледи рада често одређују да ли је запослени остварио повећање плаће. На пример, компанија може понудити само повишице плата запосленима који имају шест или више бодова на оцени учинка која користи скалу од 10 тачака.
Прегледи које су покренули запослени омогућавају запосленима да у било ком тренутку затраже ревизију од свог супервизора. Ова врста процјене често промовира смислену комуникацију између радника и менаџера и може помоћи запосленицима да се осјећају сигурније и неовисније у својим појединачним улогама. Многе организације нуде рецензије које су иницирале запослене, али и проводе традиционалне процјене квартално или годишње.
Самопроцене омогућавају запосленима да процене свој учинак. Неке организације позивају запослене да поднесу своје самопроцјене као дио традиционалног процеса ревизије учинка. Самопроцена може помоћи менаџеру да разуме перспективу запосленог, пре него што руководилац напише формални преглед. На примјер, самопроцјена може открити менаџеру да њен запосленик не испуњава очекивања јер му је потребна додатна обука.
Процене учинка 360 степени повратне информације укључују мишљење менаџера, запосленог, сарадника запослених, ау неким случајевима и спољних клијената, у процесу прегледа. Метода такође омогућава запосленом да пружи повратне информације о организацији и њеним надређенима. 360-повратне информације могу произвести квалитетан преглед перформанси, јер повратне информације из вишеструких извора често пружају информације које један менаџер може да пропусти, или се запослени можда не жели делити. На пример, радник може оклевати да каже свом менаџеру да му је досадно на свом положају, док његови сарадници могу предложити менаџеру да му је потребан захтјевнији посао.
Процјена управљања циљевима слична је традиционалним ревизијама које користе систем оцјењивања. Прегледом циљева оцјењује се учинак на основу испуњавања претходно дефинисаних циљева. Често менаџер и запослени дефинишу циљеве које запослени мора испунити. На пример, продавачица и њен менаџер могу поставити циљ да добију пет нових уговора за сваког клијента по кварталу. Да би добила повољан преглед учинка, она мора испунити циљ.
Да ли је преглед учинка ефикасан?
Ефикасност прегледа перформанси је мешовита торба. Неке компаније сматрају да је оцјена рада вриједан алат у постављању дугорочних циљева, одређивању потреба за особљем и идентификацији вриједних запосленика за промоцију, што им помаже да избјегну скупе претраге како би попунили позиције. Кључ за ефикасан програм ревизије перформанси често се ослања на начин на који менаџери и запослени свакодневно комуницирају.
Ефикасан систем прегледа учинка ослања се на свакодневну комуникацију између руководства и запослених и на омогућавање радницима да учествују у постављању циљева у њиховом раду. Неки менаџери одржавају састанке за ручак са појединачним запосленима као начин за подстицање комуникације и омогућавање значајних повратних информација.
Организације такође морају поново да процене значење учинка. На пример, док продајна снага компаније не може да задовољи нови циљ клијента, они могу значајно да повећају износ прихода који генеришу постојећи рачуни.
Да би се постигао ефикасан учинак, организација мора да избегне одустајање од својих основних вредности. На пример, компанија која је поштована због свог корисничког сервиса може изгубити посао ако се окрене ка повећању прихода од задовољства корисника. Исто тако, компаније морају бити чврсте у одржавању интерних политика компаније које обогаћују радно искуство њихових запослених. На пример, ако компанија смањи бонусе за одмор на крају године, радни учинак би могао да опадне.
Међутим, неке организације напуштају оцјену рада. Многи радници не воле да примају оцјене рада, јер не вјерују да резултати адекватно одражавају њихове напоре. Неки менаџери не одобравају процес ревизије, јер њихове процјене понекад доносе мало или нимало побољшања учинка.
Према извјештају из Харвард Бусинесс Ревиев-а из 2016. године, многе компаније одбацују прегледе учинка јер производе незадовољство међу радницима, што може довести до промета. Уместо тога, организације усвајају нове методе за одржавање и побољшање учинка, укључујући фокусирање на индивидуалну одговорност, побољшање перформанси тима и генерисање отворене дискусије. Уместо спровођења званичних прегледа запослених, многе компаније су охрабриле менаџере да одржавају редовне састанке групе, као и састанке један-на-један са својим радницима како би разговарали о изазовима и циљевима посла.