Када менаџер преузме своју нормалну одговорност надгледања и сарадње до крајности, фокусирајући се на најситније детаље рада својих подређених и изгубивши из вида велику слику, он је микроманаџер. Утицај на радни учинак запосленог може бити разоран. Како запосленици имају мање независности и поштовања, њихов морал и пад продуктивности. Менаџер, који је често под притиском да одржава особље са високим учинком, створио је управо оно што би желио избјећи.
$config[code] not foundПреваленција и утицај
Микроманагемент је необуздан. Према независној студији коју је наручила Тринити Солутионс, фирма за обуку и консалтинг са сједиштем у Пеацхтрее Цитију, Грузија, 79 посто од 200 испитаника изјавило је да су у неком тренутку свог живота били микроманелирани. Истраживања су показала да кад менаџери обезбеде запосленима адекватну подршку, запослени су мотивисани и задовољни и раде ефикасније. Међутим, под контролом микромагнера, самомотивација, иницијатива и креативност запослених падају. Деморализована, обесправљена радна снага је склона високом промету, изостајању и ниској продуктивности.
Симптоми
Микроманагери прате мале детаље пројеката додељених запосленима, уместо да се фокусирају на велику слику. Многи уопште не делегирају, већ су они менаџери задатака. Често микроманаџери обесхрабрују или потпуно забрањују доношење одлука од стране њихових подређених; уместо тога они задржавају сву моћ доношења одлука - понекад за детаље као што је употреба зареза у односу на тачку и зарез.
Видео дана
Довео сам вам Саплинг. Доносио сам вам СаплингЗашто менаџери Мицроманаге
Микроманаџмент је често узрокован перфекционизмом или анксиозношћу коју доживљава менаџер, према Бенцхмарк Цоммуницатионс. Лабораторија за пословна истраживања слаже се да микромагандери имају основну потребу за контролом. Разлози су специфични за сваког појединца, а микроменаџмент се може посматрати као врста овисности. Поред тога, многи микроманаџери никада нису добили обуку о лидерству. Менаџер је можда био управљан од стране свог шефа и верује да је то исправан начин да се приђе његовим запосленима.
Преокретање циклуса
Лаб Бусинесс Ресеарцх, Минд Тоолс и бројни пословни консултанти се слажу да је двосмјерна комуникација између менаџера и њених запосленика кључна за избјегавање овог токсичног циклуса. Микроманагер прво мора да уради доста интроспекције. У суштини, мора се упустити у лични програм од 12 корака. Када је менаџер спреман и ријешен, може питати своје подређене за повратну информацију, опрост и подршку. Када менаџер ради са својим особљем како би одредио најбоље начине за обављање посла, она може да подстиче културу сарадње која подстиче генијалност, иновативност и учешће међу свим запосленима.
Стратегије за запосленика
Запослени у микроманагету може покушати да говори директно са својим менаџером, избјегавајући оптужујући тон. Ако не може да се суочи са својим менаџером, она може покушати да ради са њим на друге начине. Она може да престане да се опире свом микроменаџменту и да покуша да предвиди и достави информације које жели пре него што пита. Питајте микроманаџера за све информације потребне за довршење задатка и успостављање контролних тачака за даљу дискусију на почетку. Свака стратегија коју запослени може да покрене је вероватније да ће успети ако је њен менаџер већ препознао своја питања. Ако све остало пропадне, запослени може да одустане или затражи трансфер.
