Пре него што креирате ефикасан и употребљив инструмент за оцењивање перформанси, потребно је да појасните систем и филозофију управљања учинком ваше организације. Перформансе запослених обично обухватају стандарде учинка, корективне и дисциплинске прегледе и годишње оцјене рада. Многи послодавци се и даље претварају у филозофију која указује на казнену акцију због лошег учинка и понашања и новчаних награда - као што су повишице или новчане награде на лицу мјеста - за радни учинак који превазилази очекивања компаније. Ваш систем за управљање учинком и филозофија утичу на то како супервизори врше процене и процене учинка које користе.
$config[code] not foundВрсте оцјењивања перформанси
Од многих различитих врста оцјењивања рада, разумијевање радних дужности запосленика је важан фактор у одређивању најприкладније оцјене. На пример, послови производних радника могу се најбоље проценити коришћењем графичких скала за оцењивање које дозвољавају нумеричке или словне оцене за одређене функције посла. Бихевиорално склопљене скале рејтинга, или БАРС, су други облик процјене који захтијевају од супервизора да додијеле нумеричке рангирања према учинку запосленика. С друге стране, менаџери чији циљеви треба да буду усклађени са циљевима организације, вероватно ће добро проћи са процјеном која идентификује њихове годишње и кварталне циљеве, обично се назива процјена учинка управљања по циљевима.
Стандарди рада
Стандарди перформанси запослених поставили су препреку за очекивања послодаваца. Они су неопходни да би супервизори могли тачно да оцењују учинак запослених зато што описују шта запослени треба да уради да би постигао циљеве организације. На пример, менаџери продаје повезују циљеве својих запослених са циљевима прихода компаније. Менаџери продаје постављају циљеве прихода за своје запослене и стандарди учинка запослених процењују да ли испуњавају те циљеве. Узорак стандарда перформанси за продајно особље је да се постигне 20% поновног пословања купаца. Запослени који остварују 30% понављања пословања превазилазе очекивања компаније, док запослени чији је поновни посао само 10% имају оцјене учинка које су испод очекивања компаније.
Видео дана
Довео сам вам Саплинг. Доносио сам вам СаплингПроцес оцјењивања рада
Начин на који супервизори заправо врше процјену својих запослених је суштински важан дио у развоју инструмента за оцјењивање. Многе процјене учинка почињу са оцјеном супервизора, али неке захтијевају самопроцјену запосленика. Ако ћете захтевати самооцењивање, вероватно ће вам бити потребна два одвојена инструмента. Међутим, већина инструмената за оцјењивање се ослања искључиво на допринос супервизора. Поставите параметре за оно што се очекује од супервизора и како супервизори рангирају запослене против својих вршњака. Одредите како супервизори треба да воде разговоре један-на-један са својим запосленима и да ли процене треба да обухвате постављање циљева супервизора и запослених за наредни период прегледа.
Обука и модификације
Мјерења која пружају инструменти за оцјењивање учинка су бескорисна ако се не израчунавају исправно или ако ваши супервизори нису вјешти у стварању непристраних, праведних анализа о дужностима запосленика и очекивањима у погледу успјешности. Зато је веома важно да супервизорима и менаџерима пружите обуку за лидерство о томе који су системи управљања учинком прикладни за ваше радно окружење и користи од вредновања запослених поштено и рутински. Када финализирате свој инструмент, прегледајте његове компоненте са супервизорима и менаџерима одељења. Укључите их у активности искуственог учења како би стекле експертизу из прве руке о томе како проводити састанке за оцјењивање рада, постављати циљеве са својим запосленицима и процјењивати да ли њихова изведба захтијева прилагодбу плаће, бонусе или потицаје.
