(Ово је трећа серија од пет делова о одговорности у новом свету, све већа потреба за основном одговорношћу у малом бизнису, јер се пословни пејзаж распада у сајбер насупрот физичком. Рат светова, а други део Ботх Сидес Нов.)
Шта ако ти кажем да сам ти направио човека од сламе? У моја прва два поста о одговорности, погледао сам испаравање одговорности о распарчавању рада у стварном физичком присуству насупрот виртуалном или удаљеном. Као да физичко присуство значи одговорност, а рад на даљину значи његов недостатак. Али шта ако то није прави проблем?
$config[code] not foundПрави проблем је једноставна комбинација метрике и управљања. Једноставно за рећи, тешко за направити. Не за разлику од исхране и вежбања, или више стрпљења са децом; сви знају шта је исправно, али то је много теже него знати шта треба да радите.
И кажем да је много лошије у малом бизнису и предузетништву, него било где другде. Зашто? Зато што у окружењу малог бизниса завршавате радити са пријатељима, и заиста је тешко дати негативне повратне информације пријатељима.
Неки примери ће помоћи:
- Када сам био у својим двадесетим годинама, познавао сам човека који је управљао мексичком подружницом од 500 запослених једног од 100 највећих компанија на свету. Покушао ме је научити да шеф никада не може бити пријатељ. На шпанском имамо оба формална (Устед) и познато (ту) облици говора. Никад не би испустио формално са било ким у вези са компанијом. Имао је изреку коју је користио и која не преводи добро, али значи "Не могу да будем твој пријатељ ако бих морао да те отпустим (за шпанске говорнике, то је било по узору на" А уд. но ло пуедо тутеар поркуе манана ло тенго куе цоррер.”)
- Кажем да је покушао да ме научи јер нисам научио ту лекцију. Један од најснажнијих возача у мојој згради мој посао је био да створим пријатно место за рад, окружено људима истомишљеника, тако да се не би осећало као рад. Запослио сам људе које сам волио. Више су ми се свиђали док смо радили заједно. Мислим да сам био прилично добар у подјели кредита, али знам да сам био у лошем држању људи одговорним за лоше перформансе. Посебно када су били добронамјерни поштени људи који су дошли на вријеме и напорно радили током дана. Нажалост, напоран рад не значи увек правити ствари на време.
- Озбиљно: шта ви радите са неким ко се труди, значи добро, али не задржава посао? Знате одговор, а исто тако и ја, али можете ли то учинити?
Тако сам током година, посматрајући оно што не радим добро, развио поштовање према метрицама и управљању.
Метрицс
Прошло је много година са много концентрације на оно што је добро у пословном планирању и како функционише у пословању када добро ради, да сам схватио магију метрике. Добар процес пословног планирања генерише метрику у цијелом пословању: не само очигледна продаја и трошкови продаје, већ и прекретнице с датумима и роковима и праћење метрика као што су позиви, презентације, модули за програмирање, путовања, кључна ријеч, преузимања прикази страница, стопе конверзије, претплате, води и тако даље. За сваки посао постоји нада у објективну метрицу са којом људи могу да живе и раде. Добар процес пословног планирања иде од општег високог нивоа до конкретних корака, а затим до метрике, задатака и одговорности. Постави обавезе.
Загонетка: у класичном доручку са сланином и јајима, која је разлика између пг и пилетине? Одговор: пилетина је укључена, свиња је посвећена.
Метрике су магичне. Изградите метрике и процес планирања, и, као по магији, ви и ваши чланови тима (пријатељи или не) одједном стојите заједно гледајући метрике. Позитивне и негативне повратне информације постоје у бројкама. Обојица их видите заједно. Обоје се сећате шта је био циљ, а ви заједно гледате на перформансе.
Манагемент
Метрике су магичне, да, али не и целокупно решење. Одговорност значи шта ви - ваша организација, ваш тим, ваша компанија - ради о лошем учинку? И то је управљање.
Морате поставити нека питања: да ли су метрике засноване на стварним претпоставкама? Да ли су били поштени и разумни? Да ли су их сви разумели? Да ли су се игралишта (као што су буџети, алати, приступ) у међувремену промијенила?
А онда, када заједно гледате перформансе засноване на тим метрикама, морате бити у могућности да будете менаџер и да радите тешко. Не мислим да сам то све добро радила током моје каријере. Имао сам неке успехе у мењању описа посла за сиромашне извођаче, што је значило да смо једном или двапут пронашли округли опис посла за особу у кругу која је била у послу од једне особе. Али имао сам и неке пропусте. Последњи пут када је моја компанија проглашена једном од 100 најбољих фирми за које раде у Орегону, та част се заснивала на поверљивој анкети у којој су нам запослени дали најгору оцену јер нисмо искоријенили лоше извођаче.
Мислим да је бивши хипи у мени, ипак, то много година касније. Као што сам дошао у одраслу живот у касним 60-им годинама, сви смо мрзели ауторитет и неповјерење установи. То у позадини отежава да буде управитељ тврдих носа када то компанија треба.
Али ако погледате на дуги рок, већина компанија то треба. Изградите метрике као први корак, пратите их као други, а затим пратите, веома тежак трећи корак, да држите људе одговорнима.
Парадокс
Посао је пун парадокса. Посебно стратегија и управљање. Сматрам да је дивно иронично да расцјеп радног мјеста у виртуални и даљински може заправо повећати вјеројатност алата и мјерних података како би се изградила одговорност. Он може одвојити физичко присуство од перформанси и учинити метрике лакшим за остваривање. То је за мој четврти део серије, следећег четвртка.
И још један парадокс, некакав постсцрипт: Тај веома успјешан пословни лидер који сам споменуо у горњем примјеру, онај који је рекао да шеф нема пријатеља - починио је самоубиство.
* * * * *
